Történelmi okokból nagyon kevés a generációkon átívelő, hagyománnyal bíró családi vállalkozás és nincs komolyabb hazai tapasztalat sem a családi vállalkozások generációváltása kapcsán. Ezzel szemben a családi vállalkozások hamarosan tömegesen néznek szembe ezzel a problémával, amely csak tudatos felkészüléssel és stratégiai tervezéssel oldható meg sikeresen.

Egyes felmérések szerint a hazai kis- és középvállalkozások közel 60%-a családi vállalkozás, amely csaknem 30 ezer céget jelent, így számítások szerint csak a KKV szektorban több ezer cég szembesül rövidesen a generációváltás problémájával.* Ennek oka az a sokat emlegetett tény, hogy a családi vállalkozások jelentős többségben a rendszerváltást követően jöttek létre, így tulajdonosi-irányító körükben már jócskán felvetődik az átadás kérdése.

*/A számok relatívak, a KSH nem készít külön a családi vállalkozásokról kimutatást és nincs a családi vállalkozásokra vonatkozó egységes definíció sem, a kiindulópontot tehát a KKV definíció két fő alsó paramétere képezi: legalább 3 fő foglalkoztatott és 50 m Huf éves árbevétel./

A családi cégek közel háromnegyede családon belül képzeli el a generációváltást és mindössze alig egyötöde gondolkodik eladáson. Ha mellé tesszük, hogy a generációváltást a cégek nagyjából 25-30%-a éli túl, a második generációváltást pedig csak a 10%-uk, látható, hogy a rendszerváltás környékén létrejött családi vállalkozások – ha nem készülnek fel tudatosan a változásokra – jelentős számban fognak megszűnni, amelynek nem csupán az egyén, vagy a család szempontjából lesz következménye, hanem akár nemzetgazdasági szinten is. Jelentős számban való kiesésük jelentős adó- és járulékbevétel csökkenést, és munkahelyek megszűnését eredményezi, valamint számtalan közvetett következménnyel jár.

A generációváltás két fő iránya az utódokra való átörökítés és az értékesítés. A probléma időben való felismerésén, a körülmények objektív mérlegelésén, a döntés kellő időben való meghozatalán, a váltásra való tudatos felkészülésen múlik a vállalkozás hosszú távú jövője, a generációváltás sikere, vagy kudarca. A generációváltásról való döntés ráadásul sok tényezőn múlik, az alapító elképzelésein, kötődésén, kapcsolatrendszerén, az utódok tervein, és utódok hiányában azon, sikerül-e a céget felkészíteni az eladásra. Nem biztos ugyanis, hogy az utódok át akarják, vagy át tudják venni a cég feletti kontrollt, ha átveszik, meg tudják őrizni a cég piaci pozícióit, át tudják örökíteni az előd kapcsolatrendszerét, vagy újat tudnak kiépíteni.

Amennyiben van rá szándék, akkor is időigényes a folyamat. Ha nincs profi menedzsment, a gyermek(ek) működésbe történő bevonása, a belső folyamatok megismertetése, vezetői képességek fejlesztése, a stratégiai, pénzügyi döntéshozatalba történő fokozatos bevonása hosszú folyamat, és tudatos felkészülés mellett is igényel egy átmeneti időszakot, amikor az előd még részt vállal a cég működtetésében, vagy interim menedzsment alkalmazásával segíti át az utódot a kezdeti nehézségeken. Az átadás átmeneti időszaka tanulási folyamat elődnek és utódnak is, a kockázatok csökkentése végett fontos tehát az időzítés és a hatalom átengedésének fokozatossága, az előd részéről a tudatos visszavonulás, a figyelő-támogató és csak a legszükségesebb esetben beavatkozó segítség, továbbá a nyitottság az újdonságokra. Ha sikerül a generációváltás, akkor éppen azok a jegyek lesznek a cég erősségei, amelyek elhatárolják a kizárólag üzleti alapon működő cégektől: a személyes érdekeltség, az érzelmi kötődés, a hagyomány, a családi hírnév, a szoros emberi-családi kapcsolat és kötődés, egymás iránti tisztelet és a család megóvása, felelős, a család érdekeit szem előtt tartó döntéshozatal, a munkavállalókért érzett felelősség, a hosszú távú, személyes kötődésen alapuló együttműködés, a család és a vállalkozás érdekei közötti egyensúly mind olyan hozzáadott érték, amely a cég erősségét és hosszú távú stabilitását adja.

Amennyiben családon belül mégsem sikerül megoldani a generációváltást, elkerülhetetlen az értékesítés. Ami a megtartásban az erősség, az az értékesítésben a nehézség: a családi vállalkozások sajátosságai, hogy nem kizárólag üzleti alapon működnek, a családi vállalkozások irányítása, a döntés, ellenőrzés, kapcsolati tőke alapvetően egy kézben, a családfő kezében összpontosul. A vállalkozás működése a hozzá kötődő személyes kapcsolatokon alapul, a napi működés jellemzően bevett szokásokra épül, hiányos a szabályozottság, vagy épp egyáltalán nincs, a szerződéses kapcsolatok nincsenek írásba foglalva, a folyamatok kockásfüzetekből, noteszekből olvashatóak ki, az ügyletek sokszor az adott szón és a felek jó kapcsolatán, barátságán múlnak, nincs egy külső befektető számára kialakult, egységes vállalatirányítási és működési rendszer. A cég működése tehát szorosan összekapcsolódik az alapító-vezető személyével, a cég léte gyakorlatilag tőle függ. Noha jelenlegi állapotában stabil és likvid cégről van szó, akár komoly árbevétellel, ezek a tulajdonságok kifejezetten hátrányosak az értékesítés során. Az így működő családi vállalkozás nem piacképes, a külső befektető számára értéket nem képvisel, mivel átvételét követően nem tudja a saját rendszerébe integrálni és működtetni.

Az első lépés tehát belátni, ha az értékesítés az egyetlen választható út. Ha pedig megszületett a döntés, az értékesítést megelőzően elengedhetetlen a cég átvilágítása és az átvilágítás során tett megállapításoknak megfelelő átalakítása annak érdekében, hogy egyáltalán piacképes és a lehető legmagasabb piaci áron értékesíthető legyen. Az átalakítás során a piacképességet megalapozó biztosítékokat kell kiépíteni: egységes vállalatirányítási rendszer felépítése, a kompetenciák és hatáskörök tisztázása, hivatásos menedzsment felállítása, átlátható szervezet kialakítása, a belső működés és döntéshozatali rend leszabályozása, a szerződéses kapcsolatokban az írásbeliség bevezetése, ügyleti biztosítékok alkalmazása, és még sok más, a cég sajátosságaitól függő biztosíték kiépítése.

A céget az alapítótól függetlenül irányítani képes, önálló, hivatásos menedzsment kialakítása a felmérések szerint az egyik legnehezebb döntés a családi vállalkozások számára. A tulajdonosok mindössze 10-15%-a bízna meg „külsős” szakembert a cég teljeskörű irányításával. Ennek oka leginkább, hogy bizalmi kérdésként kezelik a cégirányítást, de jelentős probléma, hogy nehezen engedik el a saját elképzeléseiket, féltik a céget a számukra idegen, szokatlan irányváltásoktól, új megoldások, elképzelések bevezetésétől (pl. hitelfelvételtől, új vállalatirányítási rendszer bevezetésétől, új tevékenységi köröktől). Ha ez nem sikerül, a tulajdonos nélkül a befektető nem fogja tudni a céget működtetni; jellemzően még hivatásos menedzsment esetében is ragaszkodnak a befektetők ahhoz, hogy a korábbi tulajdonos átmenetileg az értékesítést követően is vállaljon részt a cég működtetésében. A hivatásos menedzsment kiválasztása, betanítása és a kapcsolatok átadása időigényes folyamat, ezért az időzítés kiemelten fontos.

Az átalakítást követő legfontosabb kérdés a piaci ár megállapítása, amely nem alapulhat érzelmi döntésen, hiszen a cég mást jelent az alapító családnak és mást a befektetőknek.

Az átvilágítástól kezdve az átalakítás irányának meghatározásához és megvalósításához, az ehhez szükséges feladatok kijelöléséhez és teljesítéséhez éppúgy szükséges szakértői segítség igénybevétele, mint az objektív piaci ár meghatározása, vagy a potenciális vevőkkel való egyeztetés során. Számos, előre nem látott buktató van a folyamatban, amely veszélyezteti az értékesítés folyamatát; gondoljunk itt példaként arra, hogy a potenciális vevők leginkább a piacra lépni akaró, vagy már a piacon lévő versenytársak, akiktől az üzleti titkokat, bizalmas információkat – felkészülve a tárgyalások esetleges sikertelenségére –az értékesítés előtti tárgyalások során is védeni kell; vagy arra, hogy az értékesítésben nem kellően motivált menedzsment akár meg tudja akadályozni a sikeres értékesítést; a nem megfelelő időben és nem kellően tájékoztatott munkavállalók körében találgatáshoz és pánikhoz vezethetnek az értékesítésről keringő találgatások, amelyek végső esetben tömeges elvándorlást eredményezhetnek.

Az értékesítés hosszú folyamat a generációváltás szükségességének felmerülésétől, a döntés meghozataláig és a lebonyolítás lezárásáig, amely igényli a család együttműködését, a hivatásos menedzsment kialakítását és a vele való szoros kooperációt, szakértők bevonását és minden érintett megfelelő tájékoztatását. Ellenkező esetben a működési válság kialakulása és a cég megszűnése elkerülhetetlen.

Dr. Szólláth Bernadett